Costco：芒格打算带进坟墓的股票

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Costco：芒格打算带进坟墓的股票

来源：富途牛牛时间：2023-06-03 13:42:55

芒格对于Costco$好市多(COST.US)$的看好程度，连巴菲特都受不了了。

巴菲特曾经开玩笑称，“两个恐怖分子劫持了我和芒格坐的飞机，声称在处决我们之前可以满足我们的最后一个愿望，结果芒格说能不能让我再讲一次好市多的优点，而我说，先杀了我吧！”

(资料图片仅供参考)

小米的创始人雷军也非常欣赏Costco的价值观和商业模式，曾表示想让小米成为“中国的Costco”。亚马逊的创始人贝索斯曾说Costco是最值得学习的零售商。

Costco究竟有何奇特之处？

一、极致的性价比带来的话语权

Costco 是全球第三大以及美国第一大连锁零售型、会员制仓储式量贩店。近乎完美的商业模式，提供低价优质商品和服务，让它在长期的零售竞争中，一直立于不败之地。

目前全球有800多家门店，美国和加拿大是主要的收入区域。

Costco厉害的地方在于，销售的商品几乎不赚钱，坚持销售商品的毛利率不超过14%，超过14%的毛利率需要报告CEO。赚取的商品差价只为覆盖运营成本。Costco的毛利率长期都是零售商里最低的。

利润则靠会员费收入，用户凭会员入场购物，其会员费的收入约等于纯利润。

Costco用户定位是中产家庭，该人群购物目的强、对品质要求高。通过收会员费既可以筛出了高价值群体，还提前锁定了收益，并且能提高长期的用户粘性。京东、淘宝、亚马逊等多个公司都学了这一招。

为了在量价上都具备极致的优势，Costco其实做了很多工作。

1、精准选址，门店能省则省

Costco开店选址较为谨慎，门店增长中枢仅5%。Costco 的门店选址偏好高收入、高密度区域。但不会选在市区，一般选在郊区可以辐射到主要目标人群和区域，有8成的门店都是自持物业，不受租金影响。

门店朴素装修，装修及维护费用得到节余。门店货架下层用来卖货，中上层用来存货，减少仓储成本。

2、精选爆款

Costco品类上是较全的，但是同品类只有精选1-2种消费者喜欢的产品，将SKU精简至3700个左右，只有沃尔玛（2万）的五分之一。品类虽少，单品规模高不少。2019年，Costco单个SKU的销售额超过4000万美元，远高于沃尔玛的87万美元。从销量来争取更多的议价筹码。Costco会从供应商直采，提高效率，减少了中间商赚差价，并且70%商品都是供应商按时按量送来。通常以大包装采购大包装销售，降低单位商品的采购成本达到规模效应。

Costco 以销售表现对商品进行考核，如若单品销售不达标就会将产品下架，不断进行动态调整和试错。

因为精选爆款，确保低价高质，Costco的存货和资金周转速度更快，效率更高，坪效也更高。

Costco存货周转率保持在11~12x之间，同业零售商的周转率通常在11x以下。2021年，好市多的坪效在17985美元/平方米，远高于同行业水平。沃尔玛5838美元/平方米，山姆9337美元/平方米，BJ会员店8833美元/平方米。

3、自有品牌

1995 年 Costco 创立自有品牌 Kirkland Signature，提供休闲食品、冷冻食品、生鲜、面包、化妆品等。Kirkland商品主要由公司设计开发，并委托加工厂进行制造、出货，最终上架 Costco 门店进行销售，保障商品的个性化并与竞品形成差异化竞争。目前 Kirkland 占全渠道比重约为 30%左右且比重持续提升。

Kirkland 价格普遍要比同品类下品牌商品便宜20%以上，部分商品甚至便宜50%以上，若同等价格上质量则更优，去处中间商和品牌溢价。

自有品牌商品通常毛利率为14%，高于品牌商毛利率 8%-10%，随自有品牌影响力扩大带来的采购成本优化，推动公司整体毛利率优化。

综上所述，Costco从各方面将成本压缩到极致。加上Costco不投放广告营销，只通过品牌口碑慢慢发酵，又省了一笔。相比沃尔玛21.9%的费用率，Costco费用率只要10%。

这种优质低价的零售模式容易具备穿越周期的能力，无论经济好坏，物美价廉的商品受欢迎程度从未降低。在精耕细作之下，除了金融危机时期，Costco单店销售常年稳健增长。

极致的性价比带来了竞争优势和会员的忠诚度，Costco2022年美国及加拿大会员续费率为93%，高于之前的历史最高值91.3%，全球会员续费率为90%。

拥有客户你就拥有对品牌方的话语权。

曾经可口可乐在价格方面未与Costco谈拢，Costco直接下架可口可乐上架百事可乐。

另一方面，这种极致的购物体验，在面对用户也有话语权。

公司一般每五六年左右上调一次会员费，上一次调整会员费是在2017年6月，今年或许有调价的可能。

保持优秀的单店模型，只要一边开店增加会员一边涨会员费，那么Costco就可以稳健增长。

二、真的无懈可击吗？

从成本端和经营效率来看，不得不说Costco的实体模式已经可以说做到了极致，加上它自身管理优秀，重视人才，想要模仿它，用它的方法打败它，可能性是很小的。

但零售的竞争是激烈的，消费者最终不是认Costco这个品牌，而是谁能做到更加的多快好省。

打败原有模式的一定是新的模式。

目前来看，最有可能的还是电商，虽然在海外，电商对于Costco的冲击并不大。

但中国是全球互联网使用习惯最为成熟的市场之一，完善的电商生态以及O2O式的新零售变革为消费者提供了更全面的商品覆盖和更便利的购物体验，在业态上全面领先于传统的线下大卖场。

至少在中国市场，Costco的模式需要经历一番历练。目前国内会员续费率是60%左右，远低于Costco的其他地区，可能需要一段适应和调整期。

为了应对电商的冲击，一方面Costco也发展了电商业务。

Costco的电商业务Costco.com已经拓展至美国、加拿大、墨西哥、英国、韩国、中国台湾、澳大利亚、日本8个市场。主要卖一些耐用型产品，珠宝、轮胎、个人定制商品、花园用品以及家居装饰。国内则登陆天猫。这块竞争对象是普通电商。

国内的电商可以说领先全球，竞争异常激烈。目前发展到直播电商的阶段，从某种角度来说，头部主播可以发展成线上版Costco。

主播通过互联网连接海量的消费者，精选品类之下，每个精品的销量都非常客观，并且只要头部主播愿意，成本可以压得非常惊人。而店铺租金，库存，发货，运营等成本和风险都由品牌方承担。主播方若逐渐把自己打造成低价优质的品牌标签，那么可以孵化出多种品类直播间，成为优质的线上渠道。也可以凭借自己的海量用户，自创品牌，进一步降低成本并持续打造和供应爆款。

Costco在电商的优势并不明显。

另一方面Costco线下品类结构趋向非耐用、高频消费的特征，避开和电商的直接竞争。例如生鲜、零食、干货，以及非食品类的美妆个护、家庭清洁、宠物用品等产品。它的竞争对象是盒马新零售，社区团购，外卖跑腿。

一般来说，生鲜等高频消费，用户倾向于到线下挑选采购。但国内随着配送网络的完善和社区团购的兴起，在家里就可以网上采购，坐等送货上门，不满意还可以退款。

会员店方面，直接的国产竞争对手盒马鲜生已经开了9家X会员店，对标Costco和山姆。但相比Costco来说，盒马更有本地化和互联网化的优势，供应链和物流体系也沉淀了很久，并打出买贵必赔的口号（比Costco和山姆贵可退差价）。

总的来说，Costco虽然有着强大的竞争优势和会员忠诚度，但依旧需要不断地创新和改进，以应对零售行业的变化和挑战。

而面对市场竞争，很难说Costco是非常稳固的，至少在中国没有那种绝对性的优势，或许在海外的主战场还可以。

如果后续5年Costco能在中国的零售竞争中依旧稳健增长，说明它确实有自己的独特性和优越性。

芒格说Costco是一个“以道德为本”“价值为本”的公司，或许Costco的文化让他相信，Costco会不断更新自己保持极致。

“文化非常重要。对于像Costco这样的公司来说，这是成功的重要部分。Costco发展得这么快、规模这么大，部分原因是文化上的，他们在成本、质量、效率等方面营造了一种狂热的文化，这一切都奏效了。”

三、结语

芒格很早就已经买入Costco的股票，并亲自担任公司董事。

但即使芒格天天夸巴菲特也没买过Costco。可能是Costco一直太贵没到他的买点，也可能因为他曾多次在零售业里折戟，实在觉得看不懂，所以放弃参与。

巴菲特2017年接受采访时说，“1966年，我们收购了一家百货公司（指的是美国巴尔的摩的一家百货公司Hochschild Kohn & Co），这是一个失败的投资案例，我差点让自己陷入绝境。此后，我又在零售业做了多笔投资。2006 年，我开始投资英国零售集团乐购（Tesco），又一次铸成了大错。现在零售行业的投资环境太糟糕了，而电子商务则让我感到难以捉摸，仿佛是雾里看花。”

零售这样激烈竞争的市场，如何长期立于不败之地，或许芒格看懂了，但对于其他人包括巴菲特在内，可能都还有很多因素是难以确定的。不过，至少错过Costco并不会让你亏钱。

编辑/Corrine

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